איך בונים אסטרטגיה שיווקית מהדאטה

רוב המסמכים שנקראים "אסטרטגיה שיווקית" שיצא לי לקרוא הם לא אסטרטגיה. הם מתחלקים לשני סוגים. הסוג הראשון הוא רשימת משאלות: לגדול ב-15%, לחזק את המותג, להגדיל נתח שוק בקרב צעירים. הסוג השני הוא גאנט: קמפיין בפברואר, השקה במאי, חגים בספטמבר.

שניהם מדלגים על אותה שאלה: למה אנחנו לא צומחים היום, ומה בדיוק אנחנו הולכים לעשות בקשר לזה.

המדריך הזה מתאר איך אני בונה אסטרטגיה שיווקית. ארבעה שלבים, שמתחילים מהדאטה ונגמרים בתוכנית עבודה. אין כאן קסם. יש סדר פעולות, ורוב הערך נמצא דווקא בשלב שרוב הארגונים מדלגים עליו.

מה זה אסטרטגיה שיווקית, ומה היא לא

ההגדרה הכי שימושית שאני מכיר שייכת לריצ'רד רומלט, בספר Good Strategy Bad Strategy. לפי רומלט, לאסטרטגיה טובה יש שלושה חלקים: אבחון (מה הבעיה שעומדת בפנינו), מדיניות מנחה (איך ניגשים אליה), ופעולות מתואמות (מה עושים בפועל). אם חסר אחד מהשלושה, זו לא אסטרטגיה.

מכאן נגזר גם מה אסטרטגיה שיווקית היא לא:

• היא לא יעד. "לגדול ב-15%" זה מה שרוצים שיקרה. האסטרטגיה היא ההסבר איך זה יקרה.
• היא לא רשימת טקטיקות. טיקטוק, משפיענים ושילוט חוצות הם כלים. השאלה היא איזו בעיה הם פותרים.
• היא לא סלוגן ולא "סיפור מותג". הסיפור חשוב, אבל הוא מגיע בסוף, אחרי שיודעים מה הוא צריך להשיג.
• היא לא מצגת של 80 שקפים. אם אי אפשר לסכם אותה בשלושה משפטים, כנראה שעוד לא בחרתם.

יש מבחן פשוט: האם אדם סביר יכול לא להסכים עם האסטרטגיה שלכם? "נהיה המותג המוביל בקטגוריה" עובר אצל כולם, ולכן הוא לא אומר כלום. "השנה אנחנו מפסיקים לרדוף אחרי צעירים ומשקיעים את כל התקציב בהורים לילדים קטנים" זו החלטה. אפשר להתווכח איתה, ולכן יש לה ערך.

אסטרטגיות שיווקיות: למה לא בוחרים מתפריט

רוב המדריכים בנושא מציגים רשימה של אסטרטגיות שיווקיות: בידול, חדירה לשוק, מובילות מחיר, נישה, וכן הלאה. הרשימה לא שגויה, היא פשוט לא עוזרת. אף מותג לא יושב מול תפריט ובוחר "בידול".

האסטרטגיה נגזרת מהאבחון. אם הבעיה היא שמעט מדי אנשים קונים אותנו, האסטרטגיה תעסוק בחדירה. אם הבעיה היא שלקוחות עוזבים אחרי שלושה חודשים, היא תעסוק בשימור. ואם אין מספיק תקציב כדי להישמע בקטגוריה, שום אסטרטגיית בידול לא תעזור.

הערה אחת ממדעי השיווק, כי היא חוסכת הרבה ויכוחים: המחקר של מכון Ehrenberg-Bass מראה בעקביות שמותגים צומחים בעיקר מהגדלת מספר הקונים, ופחות מהגדלת הנאמנות של הקונים הקיימים. לכן ברוב המקרים, אסטרטגיה שכולה "נעמיק את הקשר עם הלקוחות שלנו" היא אסטרטגיה לשמירה על הקיים, לא לצמיחה.

למה אסטרטגיה שיווקית מתחילה מהדאטה

יש משפט שנשמע יותר טוב באנגלית: Your strategy is only as good as your diagnosis.

ברוב הארגונים האבחון נעשה בחדר ישיבות. כל אחד מביא את מה שהוא זוכר, את מה שהוא מאמין בו, ואת מה שהמנכ"ל אמר בשבוע שעבר. התוצאה היא אסטרטגיה שנשענת על הקול הכי חזק בחדר.

הבעיה היא שהזיכרון הארגוני מטעה בצורה שיטתית. חברה חוגגת צמיחה של 5% בשנה שבה הקטגוריה צמחה ב-8%, כלומר היא איבדה נתח שוק ולא שמה לב. מנהל שיווק משוכנע שהפרסום נחלש, כשבפועל מלחמת מבצעים אוכלת את הקטגוריה. קמפיין מקבל קרדיט על קפיצה במכירות שנגרמה מחוסר במלאי אצל המתחרה.

דאטה לא מחליף שיקול דעת. הוא משנה את נושא הוויכוח: מתווכחים על מה עושים עם המספר, ולא על מה המספר.

שלב 1: ניתוח כמותי של המצב הקיים

זה השלב הארוך והחשוב ביותר. המטרה שלו היא לא "להכיר את העסק". המטרה היא למצוא מה עוצר את הצמיחה. אני מחלק את הניתוח לשלוש קבוצות של שאלות.

שאלות המדיה. קודם כל: האם יש בכלל מספיק תקציב כדי לצמוח? משווים את נתח הקול (SOV) לנתח השוק (SOM). מותגים שנתח הקול שלהם גבוה מנתח השוק נוטים לצמוח, ומותגים שמתחתיו נוטים להישחק. אחר כך: עד כמה הפרסום משפיע על המכירות ומה האלוקציה הנכונה בין הערוצים (כאן נכנס Marketing Mix Modeling), ומה היחס הנכון בין תקציבי המותג לתקציבי הפרפורמנס.

שאלות המותג. האם חושבים עלינו, ומתי? ארבע מדידות: מה הצרכנים חושבים על המותג ועל המתחרים (סקר), מה הם מחפשים בגוגל ואת מי, על מי ממליצים מודלי ה-AI כששואלים אותם על הקטגוריה, ומה אומרים עלינו ברשתות החברתיות. את המדידה השלישית הדגמתי בשני מחקרים שפרסמתי כאן: כרטיסי האשראי וביטוח הרכב.

שאלות העסק. האם הקטגוריה צומחת, ואילו סגמנטים בתוכה צומחים? מאיפה הגיעה הצמיחה שלנו בשלוש השנים האחרונות: לקוחות חדשים, קנייה גדולה יותר, או מחיר? כמה מהצמיחה נקנתה במבצעים? כמה לקוחות עוזבים בכל שנה, וכמה שווה לקוח מכל ערוץ גיוס?

לא כל ניתוח רלוונטי לכל מותג, ואף פעם אין דאטה מושלם לכולם. זה בסדר. מה שחשוב הוא שכל ניתוח נגמר באותה צורה: יש כאן חסם צמיחה, או שאין.

ואיך מונעים מהשלב הזה להפוך לחפירה אינסופית בנתונים? אני משקיע בערך 20% מהזמן בסריקה רחבה ומהירה, ואת 80% הנותרים בלהוכיח או להפריך את מה שנראה לי כמו חסמי הצמיחה המרכזיים. ניתוח בלי השערה הוא דשבורד.

שלב 2: מזהים 5-6 חסמי צמיחה

חסם צמיחה הוא ממצא, לא תחושה. יש לו מספר, ויש לו ניסוח שמסביר מה הוא עוצר. כך נראים חסמים (הדוגמאות מומצאות):

• "נתח הקול שלנו ירד מ-14% ל-9% בשלוש שנים, בזמן שנתח השוק נשאר 12%. אנחנו חיים על חשבון העבר."
• "70% מהצמיחה בקטגוריה מגיעה מסגמנט שבו יש לנו נתח של 4%."
• "אנחנו מאבדים רבע מהלקוחות בכל שנה. חצי מתקציב הגיוס הולך על החלפת לקוחות שעזבו, לא על צמיחה."
• "כששואלים את מודלי ה-AI על הקטגוריה, אנחנו לא מופיעים בהמלצות, למרות שאנחנו שניים בנתח השוק."

בדרך כלל הניתוח מעלה עשרה עד חמישה עשר ממצאים. מצמצמים אותם לחמישה או שישה לפי שתי שאלות: כמה צמיחה החסם הזה עוצר, והאם שיווק יכול בכלל להשפיע עליו. חסם שאי אפשר לפתור באמצעים שיווקיים, כמו בעיית מוצר או בעיית הפצה, צריך להיאמר בקול רם. אבל הוא לא חלק מהתוכנית השיווקית.

שלב 3: בוחרים 2-3 קרבות מכריעים

זה החלק הקשה באמת, וכאן נמצאת האסטרטגיה עצמה. קרב מכריע (Must Win Battle) הוא לא הבעיה, והוא גם לא היעד. הוא ה"איך".

קל להגיד "אנחנו מאבדים לקוחות". די קל גם להגיד "נוריד את הנטישה ב-20%". השאלה הקשה היא מה עושים. האם הנטישה נובעת מחוויית החודש הראשון, ממבצע של מתחרה, או מכך שגייסנו מלכתחילה לקוחות לא מתאימים דרך ערוץ זול? לכל תשובה יש קרב אחר לגמרי.

למה רק שניים או שלושה? כי תקציב ותשומת לב ניהולית הם משאבים מוגבלים. ארגון שמנסה לפתור שישה חסמים במקביל לא פותר אף אחד מהם. ההחלטה במה לא מטפלים השנה היא החלק הכי לא נעים בתהליך, והיא מה שמבדיל אסטרטגיה מרשימת מטלות.

קרב טוב עומד בשלושה תנאים: הוא נגזר ישירות מחסם שנמדד, יש דרך למדוד אם מנצחים בו, ואפשר להסביר אותו להנהלה במשפט אחד.

שלב 4: תוכנית עבודה אחת

רק עכשיו בונים תוכנית. לכל קרב: יעד מספרי, תקציב, מסרים, תחומי אחריות, לו"ז ומדדים.

הכלל שאני הכי אוהב בשלב הזה: כל פעילות בתוכנית צריכה להשתייך לאחד הקרבות. פעילות שלא שייכת לאף אחד מהם היא מועמדת לקיצוץ. זה אחד התוצרים הכי שימושיים של התהליך, כי הוא מפנה תקציב בלי לבקש תקציב.

הערה על סדר ההחלטות: קודם רמת התקציב, אחר כך התמהיל. ניתוח של Les Binet ו-medialab על 27 שנות דאטה של ה-IPA מצא שכ-89% מהשונות באפקטיביות הפרסום, במונחי רווח, מוסברת על ידי גודל התקציב. תמהיל, קריאייטיב וטיימינג מסבירים יחד את השאר. אם רמת התקציב שגויה, שום אופטימיזציה של התמהיל לא תציל את התוכנית.

ולגבי המדדים: לכל קרב מדד אחד שבודקים כל רבעון. בלי זה, בדצמבר הבא חוזרים לוויכוח על תחושות.

אסטרטגיה שיווקית לדוגמה

כדי שזה לא יישאר תיאורטי, הנה דוגמה. המצאתי אותה, כולל המספרים.

רשת חדרי כושר עם 30 סניפים. ההנהלה רוצה לגדול ב-10% במספר המנויים, והתוכנית המקורית היא קמפיין טלוויזיה גדול בינואר.

הניתוח מעלה שלושה ממצאים מרכזיים. הראשון: הרשת מאבדת 40% מהמנויים בכל שנה, ורובם עוזבים בשלושת החודשים הראשונים. כדי לגדול ב-10% היא צריכה לגייס בשנה אחת מנויים חדשים בהיקף של חצי מבסיס המנויים שלה. השני: החיפושים בקטגוריה צומחים, אבל כמעט כל הצמיחה היא בחיפושי פילאטיס ואימון פונקציונלי, שני תחומים שהרשת מציעה ולא מתקשרת. השלישי: 80% מתקציב הפרסום מרוכז בינואר ובספטמבר, בזמן שהחיפושים מתפזרים על פני כל השנה.

מכאן שלושה קרבות. הראשון: 90 הימים הראשונים של מנוי חדש. זה בכלל לא קרב פרסומי, וזה בסדר. השני: להפוך למותג שחושבים עליו כשחושבים על פילאטיס ואימון פונקציונלי, ולא רק על "חדר כושר". השלישי: לעבור משני פיקים בשנה לנוכחות רציפה, באותו תקציב.

שימו לב מה לא נכנס: הקמפיין הגדול של ינואר. הוא היה מגייס מנויים לתוך דלי דולף.

ארבע טעויות נפוצות בבניית אסטרטגיה שיווקית

מתחילים מהפתרון. "אנחנו צריכים קמפיין מותג" הוא פתרון. אם לא ברור איזה חסם הוא פותר, הוא כנראה לא פותר אף אחד.

מבלבלים בין יעד לאסטרטגיה. יעד המכירות מגיע מההנהלה. האסטרטגיה היא התשובה לשאלה מה צריך להשתנות כדי שהוא יושג.

בוחרים יותר מדי. שבעה "מוקדים אסטרטגיים" הם רשימת מטלות. אם הכל חשוב, התקציב מתפזר ושום דבר לא זז.

שנה שעברה פלוס 10%. תוכנית שנבנית כהמשך של קודמתה מניחה שהתמהיל הנוכחי נכון, בלי שמישהו בדק. על זה כתבתי בנפרד: למה תוכנית 2027 שלכם נקבעת עכשיו, בספטמבר.

כמה זמן זה לוקח, ומתי מתחילים

ארבעה עד שישה שבועות מאיסוף הנתונים ועד תוכנית העבודה, תלוי בהיקף הדאטה. החלק הפחות צפוי הוא האיסוף עצמו: הנתונים מפוזרים בין הסוכנות, מערכות הפרסום, הכספים וה-CRM, ולוקח זמן לרכז אותם.

תוכניות עבודה שנתיות בישראל נבנות בדרך כלל בין אוקטובר לדצמבר. מי שרוצה שהתוכנית תיבנה על אבחון ולא על אינרציה צריך להתחיל בספטמבר. ומי שקורא את זה באמצע השנה: צמיחה שנעצרת, מנהל שיווק חדש שרוצה תמונת מצב אמיתית, או דיון תקציב שמתקרב הם סיבות טובות באותה מידה.

אסטרטגיה שיווקית טובה היא בסוף מסמך קצר: מה עוצר אותנו, על מה אנחנו נלחמים, ועל מה אנחנו מוותרים. כל השאר הוא עבודת ההכנה שמאפשרת לכתוב אותו בביטחון.