איך בונים תוכנית שיווק שנתית שלא מתחילה מ"שנה שעברה ועוד 10%"

נכתב על ידי AI

רוב תוכניות השיווק השנתיות שאני רואה נבנות באותה דרך. פותחים את האקסל של השנה שעברה, מעדכנים את מחירי המדיה, מוסיפים 10% אם ההנהלה במצב רוח טוב, ומורידים 10% אם לא. החלוקה בין הערוצים נשארת כמעט כמו שהייתה, כי אף אחד לא בדק אם היא הייתה נכונה מלכתחילה.

זו לא תוכנית. זו הארכת חוזה עם השנה שעברה.

במדריך על בניית אסטרטגיה שיווקית מהדאטה תיארתי את ארבעת השלבים: ניתוח המצב הקיים, חסמי צמיחה, קרבות מכריעים ותוכנית עבודה. המאמר הזה עוסק בשלב האחרון, בתוכנית השנתית עצמה: מתי מתחילים לבנות אותה, מה צריך להיות בתוכה, איפה היא בדרך כלל נשברת, ואיך מציגים אותה להנהלה.

מה ההבדל בין אסטרטגיה שיווקית לתוכנית שיווק שנתית?

האסטרטגיה עונה על השאלה על מה נלחמים השנה, ולמה. התוכנית השנתית עונה על השאלה איך: כמה כסף, באילו ערוצים, מתי, מי אחראי, ואיך נדע אם הצלחנו.

הסדר חשוב. תוכנית שנבנית לפני האסטרטגיה הופכת לרשימה של כל מה שעשינו בשנה שעברה, ועוד כמה רעיונות שמישהו ראה בקאן. תוכנית שנבנית אחרי האסטרטגיה היא בעיקר תרגיל בתרגום: כל קרב מקבל יעד, תקציב ולו"ז, וכל פעילות שלא שייכת לאף קרב צריכה להצדיק את קיומה.

מתי מתחילים לבנות תוכנית שיווק שנתית?

בספטמבר. זה נשמע מוקדם, אבל זה כבר כמעט מאוחר.

הסיבה היא לוח הזמנים של הכספים. ברוב החברות בישראל מספר התקציב של השנה הבאה נסגר בין אוקטובר לנובמבר. מי שמגיע לדיון הזה בלי ניתוח ביד מקבל את מה שקיבל בשנה שעברה, פלוס או מינוס, ומבלה את דצמבר בחלוקה של סכום שמישהו אחר קבע. כתבתי על זה בהרחבה: למה תוכנית 2027 שלכם נקבעת עכשיו, בספטמבר.

ובישראל יש עוד שיקול: חגי תשרי. בין ראש השנה לסוף סוכות נעלמים כמעט שלושה שבועות עבודה, בדיוק בתקופה שבה הנתונים אמורים להגיע מהסוכנות, ממערכות הפרסום ומהכספים.

איך נראה לוח הזמנים, מספטמבר עד דצמבר?

כך נראה תהליך שעובד, בגדול:

• ספטמבר: איסוף נתונים וניתוח המצב. מכירות, השקעות מדיה, מחקרי מותג, נתוני לקוחות. רוב הזמן הולך על האיסוף עצמו, לא על הניתוח.
• אוקטובר: חסמים וקרבות. מצמצמים את הממצאים לחמישה או שישה חסמי צמיחה, ובוחרים מתוכם 2-3 קרבות. בסוף החודש, שיחה ראשונה עם ההנהלה על הכיוון, עוד לפני המספרים.
• נובמבר: תקציב ותוכנית מדידה. תקציב לכל קרב, יעדים, מדדים, והחלוקה בין הערוצים. זה גם החודש שבו נכנסים לדיון התקציב עם הכספים, עם ניתוח ביד.
• דצמבר: אישור ובריפים. ההנהלה מאשרת, הסוכנות מקבלת בריפים לרבעון הראשון, וינואר מתחיל בעבודה ולא בעוד סבב של תכנון.

מי שמתחיל באוקטובר יכול לדחוס את זה. מי שמתחיל בדצמבר כבר לא בונה תוכנית. הוא ממלא טבלה.

מה צריך להיות בתוכנית שיווק שנתית?

תוכנית טובה קצרה יותר ממה שנהוג. שישה חלקים, ולא יותר:

1. עמוד אחד של אבחון. מה עוצר את הצמיחה, במספרים. לא סקירת שוק של 30 שקפים. אם ההנהלה לא מבינה מה הבעיה, היא גם לא תבין למה הפתרון עולה כסף.

2. שניים או שלושה קרבות מכריעים. כל קרב נגזר מחסם שנמדד, ומנוסח במשפט אחד. זו הליבה של התוכנית, ואת האופן שבו אני בוחר אותם תיארתי בעמוד Must Win Battles.

3. יעד מספרי לכל קרב. לא "לחזק את המותג". כמה לקוחות חדשים, איזה שיעור נטישה, איזה נתח חיפוש. יעד שאי אפשר להיכשל בו הוא לא יעד.

4. תקציב לכל קרב. קודם מחלקים לפי קרבות, ורק אחר כך לפי ערוצים. כשהתקציב מחולק קודם לפי ערוצים, כל ערוץ מגן על הנתח שלו, והקרבות מקבלים את השאריות. ואת גובה התקציב עצמו לא קובעים לפי השנה שעברה.

5. תוכנית מדידה שנקבעת מראש. איך נדע אם ניצחנו בכל קרב, באיזה כלי, ומה נקודת הפתיחה. ההחלטה הזאת מתקבלת בדצמבר, לפני שהכסף יוצא. מי שמחליט איך למדוד אחרי הקמפיין תמיד ימצא מדד שנראה טוב.

6. מה מפסיקים לעשות. הסעיף שכמעט אף תוכנית לא כוללת, ואולי החשוב שבהם. כל פעילות שלא משרתת אף קרב היא מועמדת לקיצוץ. כאן מתפנה תקציב לקרבות בלי לבקש תוספת.

ומה עם לוח הקמפיינים? הוא נגזר מששת החלקים האלה, לא להפך. גאנט שנבנה ראשון מכתיב את האסטרטגיה במקום לשרת אותה.

ארבע הטעויות שהורסות תוכנית שיווק שנתית

רשימת משאלות. "לגדול ב-12%, להגדיל מודעות, לחזק את הקשר עם הלקוחות." אלה תוצאות שרוצים לקבל, לא החלטות. תוכנית שבנויה מיעדים בלבד לא אומרת לאף אחד בצוות מה לעשות ביום ראשון בבוקר.

גאנט במקום תוכנית. קמפיין בפברואר, השקה במאי, חגים בספטמבר. הגאנט עונה על השאלה מתי, ומדלג על השאלה למה. ברוב המקרים הוא העתק של הגאנט של השנה שעברה, עם תאריכים מעודכנים.

חלוקת תקציב בירושה. החלוקה בין מותג לפרפורמנס, ובין הערוצים, עוברת משנה לשנה כמעט בלי שינוי. אם בשנה שעברה 65% הלכו לפרפורמנס, גם השנה. אף אחד לא בדק אם זה נכון, כי המדדים של כל ערוץ נראו טוב בדשבורד.

הבטחה שאי אפשר לעמוד בה. זה המלכוד הנפוץ ביותר. ההנהלה מבקשת צמיחה דו ספרתית, ומחלקת השיווק מתחייבת לה במצגת. נתוני מכון Ehrenberg-Bass על 37 קטגוריות בעשר מדינות מראים שרק כ-15% מהמותגים הגדולים מצליחים להגדיל את נתח השוק שלהם ב-5% ומעלה, ורק 11% עושים את זה שנתיים ברציפות (פירטתי כאן). רוב ה"צמיחה" שמדווחת בסוף השנה היא בעצם צמיחה של הקטגוריה.

יש לאותה טעות גרסה מתוחכמת יותר: צמיחה דרך נאמנות. בתוכנית זה נראה מצוין: להעלות תדירות רכישה, להוריד נטישה, להגדיל ערך לקוח. בפועל, נאמנות היא אחד הדברים הקשים ביותר להזיז בשיווק, וכמעט בלתי אפשרי להזיז אותה בפרסום. מותגים צומחים בעיקר מלקוחות חדשים, ותוכנית שמניחה אחרת בונה על המספר הכי פחות סביר בגיליון.

איך מציגים תוכנית שיווק שנתית להנהלה?

ההנהלה לא צריכה לראות את כל העבודה. היא צריכה להבין שלושה דברים: מה הבעיה, מה ההחלטה, וכמה זה עולה.

מתחילים מהעסק, לא מהשיווק. השקף הראשון הוא מספר עסקי: נתח שוק, צמיחת הקטגוריה מול הצמיחה שלכם, עלות גיוס לקוח. לא מודעות ולא אהדה. מנכ"ל וסמנכ"ל כספים מקשיבים למספרים שהם מכירים.

שקף אחד לכל קרב. החסם, הקרב, היעד, התקציב והמדד. אם קרב לא נכנס לשקף אחד, הוא עוד לא מוגדר עד הסוף.

מראים מה מפסיקים. זה השקף שבונה הכי הרבה אמון. הוא מוכיח שהתוכנית היא בחירה, ולא בקשה לעוד כסף.

מסכמים מראש איך מודדים. הסכמה עם הכספים עכשיו על מה ייחשב הצלחה חוסכת את הוויכוח בדצמבר הבא. ועדיף לקבוע יעדים לפי מה שהנתונים אומרים, ולא לפי מה שההנהלה רוצה לשמוע. תוכנית שמבטיחה 20% ומספקת 6% נתפסת ככישלון, גם כש-6% הם הישג אמיתי.

ומה קורה אחרי שהתוכנית מאושרת?

תוכנית שנתית שלא נפתחת עד דצמבר הבא היא מסמך היסטורי. אני ממליץ על בדיקה רבעונית קצרה: המדד של כל קרב, מה השתנה בשוק, והאם צריך להעביר תקציב בין הקרבות. לא תכנון מחדש. תיקון מסלול.

ואם אתם קוראים את זה באוקטובר ועוד לא התחלתם, עדיין אפשר. כתבתי על איך אני מריץ את התהליך בעונת התכנון: לקראת תוכניות עבודה 2027, Must Win Battles.

התוכנית הכי טובה שתגישו השנה היא כנראה גם הקצרה ביותר: שלושה קרבות, שלושה מספרים, ורשימה אחת של דברים שלא תעשו יותר.